كايزن چيست؟

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

مراحل اجراي كايزن عملي

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید. 

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد .

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

من فقط يكبار مسافر اين جهانم ، بگذار هر عمل خيري كه مي توانم انجام دهم يا هر مهرباني كه مي توانم بنمايم ، به هر كس يا هر موجودي كه باشد، نگذار كه از آن ، منحرف شده يا غفلت نمايم ، ديگر از اين مسير عبور نخواهم كرد.

                                    استيون گرلت

مدیریت افراد بدقلق

چكيده

همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داريم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا يکي از آنها را ببينيم. شما نمي‌توانيد هميشه از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناخت اين افراد و چگونگي برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتري داشته باشيد. اين مقاله روشهايي را براي شناخت و برقراري ارتباط با افراد دشوار بيان مي کند.

مقدمه

اداره موقعيتهاي دشوار، بخشي از زندگي روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داريم و اين افراد را مي شناسيم. شايد هيچ چيز به اندازه برخورد با اين افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. اين افراد انرژي ما را تحليل مي برند، احساساتمان را تحريک مي کنند، حوصله همه را سر مي برند و ما را در حالتي نامطلوب قرار مي‌دهند. اين رفتارها در محل کار براحتي مي توانند يک محيط شاد را نابود کنند، کارايي را کاهش دهند و روحيه افراد را پايين آورند. هر يک از ما نيز به نوعي در درون خود شخصيت دشواري را پنهان کرده ايم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا آن را بهتر ببينيم. برخي از ما مي‌توانيم اين شخصيت را بخوبي مخفي کنيم اما گاهي در موقعيتهاي رقابتي و شرايط حاد( مثل رانندگي در ترافيک، انجام يک بازي رقابتي و ...) آن را نشان مي‌دهيم.

متاسفانه جامعه به ما ياد داده است که بهترين روش رفتار با افراد مسئله سازي که ما را آزار مي دهند، ناديده گرفتن آنهاست. به همين علت از کودکي آموخته ايم با چنين افرادي معاشرت نکنيم. اما ناديده گرفتن اين موقعيتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصيت دشوار دروني و ديگر افراد بدقلق هنري است که هر فردي از آن اطلاعي ندارد. برخورد مناسب با اين افراد باعث مي شود از فشارهاي عصبي ناشي از رفتارهاي ناشايست ديگران بکاهيم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهيم.

افراد دشوار( افراد بدقلق يا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسي ظاهر مي شوند، ولي خصوصيات مشترک همه آنها اين است که رفتار و برخورد آنها هميشه براي يک نفر ايجاد مشکل مي کند. هنگام برخورد با افراد دشوار بايد علائمي را که از خود بروز مي دهند بشناسيم و ماهيت آن را تشخيص دهيم. به اين ترتيب مي توانيم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترين حد برسانيم. اين يک واقعيت مسلم است که هنگامي مي توانيم در ديگران نفوذ کنيم که آنها را همانطور که هستند ببينيم نه آنگونه که آنها مي خواهند يا خودمان ميل داريم.

ما بايد حضور افراد دشوار را در زندگي‌مان بپذيريم. الهام گرفتن از تعاليم ديني و آموزه هاي مذهبي در اين مورد به ما کمک مي کند. تمامي انبيا الهي و افراد صالح در جريان انجام رسالت خود همواره با چنين افرادي برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوي مناسبي براي برخورد ما با افراد دشوار است. يادگيري کنترل احساسات و واکنشهاي شخصي نيز هنگام برخورد با افراد دشوار اهميت بسياري دارد. بايد از خود بپرسيم چرا اين افراد براي ما مسئله ساز هستند و سعي کنيم نگرش منفي نسبت به اين اشخاص را در خود از بين ببريم، زيرا گاهي اوقات علت رفتارهاي دشوار ديگران، رفتارهاي غير اصولي خود ماست. وقتي با يک فرد دشوار برخورد مي کنيم بايد به اين موضوع توجه کنيم که چه چيز باعث مي شود يک نفر چنين گفتار و رفتاري داشته باشد، در اين صورت در موقعيتي قرار مي گيريم که نه تنها مي توانيم شرايط دشوار را کنترل کنيم، بلکه طرف مقابل را نيز ياري مي دهيم مشکل خود را حل کند. در برخورد با افراد دشوار قدم اول این است که خودتان را بیشتر بشناسید هر قدر هم که این کار دشوار باشد. در مورد هیچ یک از جنبه های رفتاری خود ، خودتان را فریب ندهید همه ما مایلیم خود مان را در گروه افراد خوشایند و دلپذیر ببینیم ولی باید توجه داشته باشیم که:

• دیگران ما را چگونه میبینند
• چگونه می توانیم بر داشت دیگران را در مورد خودمان دریابیم
• آیا احساس نا ایمنی دوران کودکی سراسر زندگی ما را لطمه می زند
• چه میزان از این لطمات را می توانیم جبران کنیم
• آیا واقعا می دانیم دیگران هم نیاز هایی دارند
• آیا می توانیم خودمان را بهبود ببخشیم

بروز تضاد در زندگی اجتناب نا پذیر است نحوه برخورد با تضاد و مهار آن کلید اجتناب از تنش و فشار های عصبی است و استنباط این امر که چه چیز در مرحله اول باعث به وجود آمدن برخورد می شود بسیار مهم است به طور خلاصه می توان گفت تضاد ممکن است مثبت یا منفی باشد

مثبت بودن یعنی اینکه در شرایط دشوار به دنبال راه حل باشیم نکات مثبت را جستجو و راههای بهبود اوضاع را بررسی کنیم توانائی تفسیر  علائم غیر کلامی  و تقویت سخنان خود با زبان اشاره نیز از مهارتهائی است که لازم است به منظور اجتناب از سوءتفاهم آموخته شود.

همانگونه که رفتار کرده اید با شما رفتار شده است

 انگیرش کارکنان بدقلق

زمانی که سحن به مدیریت افراد می رسدقانون 20/80مصداق می یابد نافرمانترین کارکنان بخش نامتناسبی از زمان و انرژی یک مدیر را به خود اختصاص میدهندچگونه می توانید این افراد را به پیروی از خود وادارید؟

تمام شواهد حاکی از این است که پاداش های بیرونی تاثیر ناچیزی در برانگیختن افراد دارند چنین به نظر می رسد که نمی توان افراد مشکل ساز و نافرمان را برانگیخت و این کار تنها از عهده خودشان بر می آیدو وظیفه شما این است تا شرایطی فراهم کنید که در آن انگیزش ذاتی آنها آزاد شود  و به سوی هدفهای قابل تحقق هدایت شود.باید توجه داشت که هر یک از مانمایه منحصر به فردی از سائقهای انگیزشی ارزشها و تمایلاتمان داریم.

یک فاعده کلی در مدیریت افرا د این است که نمیتوان شخصیت افراد را تغییر داد در بسیاری از موارد نمی توان حتی اعمال آنها را کنترل کرد تغببر یا از درون افراد سرچشمه میگیرد یا اصلا رخ نمی دهد.

رهیافبی نو به انگیزش :

مدیرنبایستی کارمند حود را به چشم مشکل بنگرد که باید حل کرد بلکه باید اورا باید انسانی بداند که باید درک شود.

اصول این روش:

همه نیروی انگیزشی دارند.

این نیرو معمولا در محیط کار سرکوب میشود 

گام اول حلق تصویری دقیق:در گام اول مدیر باید تلاش کند بفهمد نا فرمانی یک کارمند از کجا ناشی میشود چه چیزی موجب انگیزش این فرد میشود  و چه موانعی بر سر این انگیزه ها وجود دارد.

این اطلاعات می توانداز طریق همکاران زیر دستان و یا روسای قبلی بدست آید با این وجود بیشتر اطلاعات از خودکارمندان نتیجه میشود  در گام بعدی لازم است به نقش خود در مشکلی که سعی دارید حل کنید نگاهی اندازید به خصوص که مدیران مستقیم عمده ترین منشا نارصایتی کارکنان و دلیل اصلی ترک حدمت آنها هستند  و در واقع ممکن است سهوا علت اصلی کمبود انگیزه کارمندان باشند.

سر انجام باید زمینه ای را که  مشکل  در آن بروز میکند تجزیه و تحلیل کنید

گام دوم تجدید نظر در اهداف خود :تدوین مجدد اهداف بر اساس این روش به معنی تسلیم نیست بعضی اوقات به خاطر کارمند نافرمان باید به هدفهای ساده تر و در دسترس تر رضایت دادهدفهایی که ان فرد بتواند دنبال کند و و به آنها برسد تمایل به رعایت انعطاف پذیری  در اهدافتان می تواند راهکارهای بلند پروازانه ای  نیز به بار آوردکه ممکن است به آنها توجه نکرده باشید

گام سوم: آراستن صحنه رویارویی:

سومین گام در این روش این است که صحنه وریارویی باید دقیقا آماده شود طوری که اهمیت آن مورد تاکید قرار گیرد 

کلید برخورد با افراد دشوار در درون خود ماست ما بایستی تصویر خودمان را در وجود دیگران ببینیم فقط زمانی که قادر باشیم رفتار خودمان را کنترل کنیم و واکنشهای احتمالی دیگران را با وضوح بیشتری ببینیم می توانیم امیدوار باشیم که رفتار آنها را تغییر دهیم به این طریق می توانیم راه برخورد با افراد دشوار را بیاموزیم که در این صورت آنها هم ممکن است دست از عادتهای دیرینه خود بردارند  و رفتار های متعادل تر ی در پیش بگیرند

انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها

شما هميشه نمي توانيد از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناسايي انواع رفتارهاي مسئله ساز به شما کمک مي کند تا به نحو مطلوب موقعيتهاي دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنيد. طبقه بنديهاي مختلفي از انواع رفتارهاي دشوار در مقالات و نوشته هاي گوناگون انجام شده است. در اين مقاله سعي شده است تا با بهره گيري از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسي قرار گيرد. به طور کلي مي توان انواع اصلي افراد دشوار را به صورت زير طبقه بندي کرد:

1-      زورگو و متخاصم

اين شخصيت عصباني و متخاصم است و عصبانيت خود را با اعمال زور نشان مي دهد. خصومت، کينه توزي، استفاده از کلمات نيشدار، امتناع از کارهاي گروهي وخودپسندي و تکبر از جمله ويژگيهاي اين افراد است. آنها دلشان مي خواهد هميشه غالب و مسلط باشند و سعي مي کنند با توسل به هر شيوه و روشي به خواسته هاي خود برسند.

راه حل: درمقابل آنها بايستيد، اما سعي نکنيد با آنها بجنگيد. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنيد بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشيد.

2- هميشه شاکي

از نظر اين افراد تنها چيزي که زندگي به آنها عطا کرده، بدشانسي است. آنها به جاي پيدا کردن راه حل براي مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکايت کنند و بهانه بگيرند. نگرشهاي اين افراد مسموم و متاسفانه بيماري آنها واگير است.اين افراد بندرت سعي مي کنند شرايط ناخواسته را تغيير دهند، در عوض دائم دقيقا مثل بچه اي که به او اجازه کاري داده نمي شود رفتار مي کنند. اجازه ندادن باعث منفي بافي او مي شود. جمله معروف آنها اين است: « هيچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به اين افراد نشان دهيد که مسائل آنها را مي بينيد و مي شنويد، زيرا آنها به محيط حمايتي و تشويق احتياج دارند. همچنين بايد سطح فشار و استرس را براي اين افراد پايين آورد. علاوه بر اين به آنها اجازه شکايت کردن ندهيد، مگر زماني که راه حلي براي مشکل پيش آمده داشته باشند.

3- وسواسي و کمال گرا

اين افراد دلشان مي خواهد کارها به بهترين نحو ممکن انجام گيرد. چنين افرادي درعين حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما داراي مهارتهاي تجزيه و تحليلي اند که مستلزم توجه زياد به جزئيات است. استانداردهاي عملکرد اين افراد در سطح بسيار بالايي قرار دارد. در برخي مواقع کار خوبي که توسط ديگران مورد تمجيد واقع مي شود از نظر اين افراد قابل قبول نيست. جمله معروف آنها اين است:« اين کار مي توانست بهتر انجام شود».

راه حل: در صورتي که در برخورد با اين افراد، واقعيتها و منطق را ارائه دهيد، مي توانيد بهترين بهره را از آنها ببريد. در عين حال حرفهاي اين افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدي نگيريد. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بيان مي کنند نه نقاط ضعف شما را. سعي کنيد با اين افراد به گونه اي کار کنيد تا بتوانند انتظارات واقعي براي خود و ديگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعي عمل کنند.

4- افراد يخي

اين افراد براي تغيير آمادگي ندارند وهر تغييري – هر چند کوچک – مي تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازي براي رفتار منفي در آنها باشد. جمله معروف آنها اين است:« راه قديمي بهتر است».

اه حل: در مقابل اين افراد صبور باشيد، زيرا ممکن است در مسير انجام تغييرات مانع تراشي کنند. اين افراد را در تغيير درگير کنيد يا از تغييرات تدريجي براي ايجاد فرصت مناسب براي آنها استفاده كنيد.

5- افراد بسته

راههاي برقراري ارتباط با اين افراد مسدود است. اين افراد بسيار تودار و ديرجوش هستند و تنهايي و خلوت را به بودن در ميان جمع ترجيح مي دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمي کنند و به همين دليل ارتباطات محدودي دارند. « حوصله ندارم» يا « فعلا وقت ندارم» از جملاتي است که آنها براي فرار از جمع از آن استفاده مي کنند.

راه حل: براي برقراري ارتباط با اين افراد بايد حوصله کنيد. ممکن است مدتي طول بکشد تا اين گونه افراد احساس راحتي بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با اين افراد از سوالات باز استفاده کنيد و آنها را به شرکت در بحثها تشويق کنيد.

6- کم حرف و منفعل

اين افراد زياد سخن نمي گويند. حتي اگر اصرار کنيد، فرياد بکشيد يا از آنها خواهش کنيد، جوابي بيشتر از آري يا خير نخواهيد شنيد. اين افراد حتي زماني که بايد از حقوق خود دفاع کنند، ساکت مي‌مانند. در نتيجه غالباً مورد ظلم قرار مي گيرند. فرد منفعل هميشه احساس ناامني مي کند واعتماد به نفس بسيار پاييني دارد. آنها غالباً از شرکت در تصميم گيريها امتناع مي كنند و يا نظري ارائه نمي دهند.

راه حل: اين افراد شديداً به اعتماد به نفس و حمايت احتياج دارند و بايد بطور مستقيم از آنها انجام اموري را که مي توانند انجام دهند خواسته شود. تشويق نيز در ايجاد اعتماد به نفس آنها بسيار موثر است.

7- افرادي كه مي گويند: «کار من نيست»

اين افراد دائم از زير بار قبول مسئوليتهاي بيشتر شانه خالي کرده و منفي بودن خود را با رد کردن انجام کارهايي که بايد برعهده بگيرند، ظاهر مي کنند.

معمولاً دوستان و همکاران اين افراد بايد کارهاي مربوط به آنها را انجام دهند و اين در حالي است که اين افراد انجام آن کارها را جزء وظايف آنها مي دانند نه وظايف خودشان_ جمله معروف آنها اين است: «‌اين کار جز وظايف و شرح شغلي که من بايد انجام دهم نيست».

راه حل: سعي کنيد شرح شغل اين افراد را واضح و روشن در اختيار آنها قرار دهيد، تا جايي براي توجيهات آنها باقي نماند. بازرسي و کنترل غير محسوس نيز در برخي مواقع مي تواند کارساز باشد.

8- شايعه پراکن ها

اين افراد از شايعه بعنوان سلاح قوي جهت کنترل روي ديگران و محيط استفاده مي کنند. آنها با پخش شايعه و درگير کردن ديگران در مسائل مربوط به آن لذت مي برند و احساس مهم بودن مي کنند. جمله معروف آنها اين است: « اجازه بده من بگويم چه اتفاقي دارد مي افتد».

راه حل: بهترين راه جلوگيري از شايعه سازي در سازمان، دادن اطلاعات و حقايق لازم و کافي به افراد است. وقتي افراد سازمان از کليه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهي داشته باشند، به شايعه و افراد شايعه پراکن توجهي نمي کنند. در نتيجه انگيزه اي براي اين افراد بمنظور ايجاد شايعه و پخش آن باقي نمي ماند.

9- افراد منفي گرا

اين افراد نگرش بدي نسبت به دنيا دارند. آنها فکر مي کنند که دنيا بر سرشان خراب شده است. آنها از شيوه انجام امور ناراضي هستنــد و مهم نيست شماچقدر تلاش کنيد تا کاري برايشان انجام دهيد. در واقع اين افراد هميشه نيمه خالي ليوان را مي‌بينند و براي انجـــام يک کار بيشتر بر عواقب منفي آن تأکيد دارند تا نتايج مثبت. اين افراد اعضاي خوبي براي کارهاي گــــروهي نيستند. جمله معروف آنها اين است:« من مي دانـم اين کار شدني نيست».

راه حل: تغيير نگرش افراد منفي گرا کار آساني نيست. اما شما بايد آنها را مجبور به تطبيق با عادتهاي مثبت کنيد تا از عادتهاي منفي دور شوند. ايجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتايج خوب کارهايي که او اميدي به انجام آنها نداشته است، مي تواند به اين اشخاص کمک کند.

10- افراد غير متعهد

اين افراد آن‌قدر براي انجام کاري بهانه مي آورند تا شخص ديگري آن را انجام دهد و يا آن‌قدر در انجام تصميمي تعلل مي کنند که ارزش آن از بين مي رود. آنها کار خود را بطور جدي انجام نمي دهند، زيرا کار براي آنها اولويت ندارد. انجام امور شخصي و پرداختن به مسائل غير کاري براي آنها مهمتر از انجام کارهاي سازماني است. جمله معروف آنها اين است: « او مي تواند منتظر شود».

راه حل: دليل اصلي تأخير و تعلل آنها را سوال کنيد. اين افراد معمولاً احتياج به اهداف و استانداردهاي واضح و انتظارات رسمي دارند و اينها بايد به او ابلاغ شود. همچنين آنها به يک سيستم نظارتي بسته نيازمندند تا نتوانند براحتي از زير کار شانه خالي کنند.

11- افراد هميشه منتقد

اين افراد هميشه با کلمات نيشدار و انتقادات بي‌مورد خود، ديگران را آزار مي‌دهند.آنها درباره هر ايده اي، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ايده، خوب باشد يا بد_ هدف اين افراد مخالفت با تمام چيزهايي است که گفته مي‌شود. آنها هر جا مي روند مشکلات را پيدا مي کنند. جمله معروف اين افراد اين است:«ايده بدي است».

راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنيد. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنيد و هميشه آنها را براي اطلاعات بيشتر تحت فشار قرار دهيد. هرگز رفتارهاي نامناسب چنين افرادي را تأييد نکنيد.

12- افراد خودخواه

افراد خودخواه، هميشه مي خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر مي کنند همه چيز را مي دانند. در واقع اين افراد مي خواهند نداشتن امنيت خود را به گونه اي پنهان کنند.

راه حل: با اين افراد تنها بر اساس حقايق و واقعيتها رفتار کنيد. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نياز را بدست آوريد و خود را براي پاسخ به سوالات آنها آماده کنيد. به ياد داشته باشيد برخورد تهاجم آميز يا تسليم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

13- افراد فداکار( قرباني)

اين افراد قلب خونين سازمان هستند. آنها زود سرکار مي آيند و دير مي روند و يار و پشتيبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاري که بخواهيد انجام مي‌دهند، زيرا اين افراد معمولاً به دليل مسائل شخصي ترجيح مي دهند بيشتر اوقات زندگي خود را در محيط سازمان بگذرانند. در صورتي که از خدمات آنها قدرداني نکنيد، منفي گري آنها آغاز مي شود. جمله معروف افراد فداکار اين است:« من زندگي ام را وقف اين شرکت کردم، ولي براي هيچ کس مهم نيست».
راه حل: به حرفهاي اين افراد گوش دهيد و به آنها نشان دهيد که وجودشان تا چه اندازه براي سازمان اهميت دارد. از تلاشها و همکاري آنها صميمانه قدرداني کنيد و اين کار را در حضور ديگر کارکنان انجام دهيد.

14- افراد خود سرزنش کن

اين افراد همواره كمبودهايي را در عملکرد کاري و رفتاري خود مي يابند و دائم خود را ملامت مي کنند. آنها از هيچ
يک از جنبه هاي زندگي شخصي و کاري خود راضي نيستند. جمله معروف آنها: « من توبيخ خواهم شد. من مي توانستم اين کار را بهتر انجام دهم».

راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببريد و از کارهاي مثبت و خوب آنها قدرداني کنيد. به آنها نشان دهيد آن‌طور که خودشان فکر مي کنند بي دست و پا و کار خراب کن نيستند.

15- افراد پرحرف

اين افراد به قدري حرف مي زنند که اجازه صحــــبت به افراد ديگر نمي دهند. جالب اينجاست کـه بيشتر حرفهاي آنها اصلاً ربطي به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفيد است.

راه حل: برخورد با اين افراد اين است که به آنها تنها چند دقيقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتي که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هيچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنيد. به آنها بگوييد، بايد برويد و فرصتي براي گوش دادن به حرفهاي آنها نداريد.

16- افراد نامنظم

اين افراد در انجام وظايف و شركت در جلسات، نظم و ترتيب را رعايت نمي كنند ونوعي آشفتگي در رفتار و کردار آنها ديده مي شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود مي‌گردند و هميشه در جلسات تأخير دارند.
راه حل: براي برخورد با اين افراد نظم و انضباط را عامل مهمي در ارزيابي عملکردشان اعلام کنيد و آنها را به مرتب بودن تشويق کنيد.

17- افراد بي مسئوليت

اين افراد تحمل قبول مسئوليت يا توبيخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زير بار مسائل شانه خالي مي كنند و انگشت اتهام خود را هميشه به سمت ديگران نشانه مي روند. جمله معروف آنها اين است: « من اين کار را نکردم، فلاني آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنيد و بطور مستقيم اشتباهشان را با دليل برايشان توضيح دهيد تا نتوانند اشتباه را به ديگري منتقل کنند.

18- افراد پوست تخم مرغي

اين افراد بسيار حساس هستند و بي‌اهميت ترين مسائل آنها را ناراحت مي‌کند. روحيه حساس آنها باعث مي شود ديگران در برخورد با آنها بسيار محتاط باشند و از برقراري ارتباط با آنها احساس راحتي نکنند.
راه حل: بازخورد، به اين افراد بايد سريع و مستقيم نباشد، بلکه به آرامي و با توجه به شخصيت آنها باشد. در برقراري ارتباط با آنها شخصيت حساسشان را در نظر بگيريد.

19- افراد ريزنگر

اين افراد همواره مي گويند:« من احتياج به چک کردن مجدد کار دارم، شايد چيزي از زير دستم رد شده باشد.» آنها به جزئي‌ترين و ريزترين موارد يک مسئله توجه مي کنند و گاهي به خاطر يک مسئله کوچک اوقات ديگران را تلخ مي كنند.
راه حل: آنها را عادت دهيد در کنار توجه به جزئيات به مسائل کلي و اصلي توجه کنند. آنها بايد ياد بگيرند کليات و جزئيات را با هم در نظر بگيرند و به دليل مسائل جزئي کل پروژه را به تأخير و خطر نياندازند.

20- افراد خيلي خوب

اين افراد به نظر مي رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاري را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهيد، مسئله ساز مي شوند.

راه حل: اين افراد به تأييد بسيار نياز دارند. به آنها نشان دهيد، دوستشان داريد و برايشان ارزش قائليد.

نتیجه گیری:

نکاتي در برخورد با افراد دشوار

همه افراد در برخي شرايط غير قابل پيش بيني و تحريک پذير مي شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زير را همواره به خاطر داشته باشيد:

- تفاوتهاي افراد را بيشتر و بيشتر بشناسيد. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک مي شود. اگر تفاوت ميان انسانها را يک موهبت- نه يک مسئله- بدانيد، مي توانيد به خوبي موقعيتهاي دشوار را اداره کنيد.

- مطمئن باشيد که همه افراد سازش و هماهنگي را دوست دارند. اين انديشه که ديگران به دنبال تحقير و صدمه زدن به ما هستند، درست نيست. مطمئن باشيد همه توافق و يکدلي را دوست دارند. با اعتقاد به اين مسئله شما فرصت پيدا مي کنيد، درهاي گفتگو را براي رسيدن به توافقات دوجانبه باز کنيد.

- باور کنيد که مي توانيد در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنيد. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صميمي نباشيد، اما مي توانيد با آنها رفتار مسالمت آميز داشته باشيد. سعي کنيد به خواسته هاي هم احترام بگذاريد.

- در تله افراد دشوار گرفتار نشويد. وقتي ديگران به گونه اي رفتار مي کنند که شما عصباني و خشمگين مي شويد، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههاي افراد گرفتار مي شويم. نبايد اجازه دهيم رفتارهاي افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.
- گوش کنيد؛ گوش کنيد؛ گوش کنيد_ وقتي ديگران بدانند شما حرفهاي آنها را مي شنويد و به مسائلشان اهميت مي دهيد، کمتر رفتارهاي دشوار را از خود بروز مي‌دهند.

- براي ايجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنيد(نام هر فرد گرمترين آهنگي است که او مي شنود و دوست دارد بشنود).
- افراد را سرزنش نکنيد. سرزنش افراد، آنها را براي بروز رفتارهاي مسئله ساز مستعد مي سازد.
- مراقب بلندي و لحن صدا و زبان بدن خود باشيد. استفاده از زبان بدن به شما کمک مي کند ارتباط بهتري را با ديگران برقرار سازيد. با برقراري ارتباطات عميق و اصولي، فرصت کمتري براي نشان دادن تعارضات و رفتارهاي دشوار ايجاد مي‌شود.

- از به کار بردن کلمات زير پرهيز کنيد: بايد، ولي، من مي خواهم...، متاسفم، نمي‌تواني و......
- اگر طالب صداقت هستيد با ديگران نيز صادقانه برخورد کنيد و به تعهدات خود عمل کنيد.
- استفاده از کلمات جادويي را بياموزيد. در دامنه لغات ما، کلمات زيادي وجود دارند که اثرات فوق العاده اي بر جاي مي گذارند. اين کلمات را بيابيد و از آنها استفاده کنيد.

- فنون مذاکره را ياد بگيريد چرا که موفقيت در زندگي امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در اين راه به شما کمک مي‌کند.

 یادبگیرید پیچیدگی های انسانی را مدیریت کنید.

هیچ مقاله و کتاب و یا سخنرانی ای نمی تواند شخص را به روانشناس سازمانی تبدیل کند اما شما نباید لزوما کارشناس مدیریت و بهداشت روان باشید تا بفهمید چگونه اداره کردن جمع  و تفریق های شخصی  می تواند در طرف دیگر روابط  کار ناخوشایند را قابل تحمل کند  و حتی خوشایند بکند به عنوان یک مدیر به جنبه های شخصیتی کارمندانتان توجه داشته باشید  که شما را کامل می کند  سعی کنید بین شخص و شغل تناسب بر قرار کنید اگر جذابیتها شکست خورد سعی کنید تا نوعی جدائی دوستانه وومحبت آمیز داشته باشید  با امید به اینکه  کارمند بد قلق جای بهتری را در دنیای کار پیدا خواهد کرد  که می تواند در آن روزی بخورد.

9 نكته درمورد حفظ شأن و ارزش فردي در محيط كار

" شان افراد در گرفتن مقام نیست، بلکه در استحقاق آنها در بدست آوردن آن مقام خلاصه می شود."  -- ارسطو

شما به پیشرفت های تحصیلی و شغلی خود افتخار می کنید و مشتاقید تا به عرصه چالش های جدید قدم بگذارید. این چالش ها برای شما موقعیت ها و آزمایشاتی را فراهم می آورند که شخصیت و شان شما را زیر بوته آزمایش خواهد برد. به خاطر داشته باشید: نگه داشتن شان شخصی تماما در اعتماد به نفس، عزت نفس و عدالت خلاصه می شود.

در این قسمت چند نکته وجود دارد که با استفاده از آنها ارزش شخصی و عزت نفستان در محل کار هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

1- بدون کوچک کردن خود رئیستان را کارآمد جلوه دهید
زمانی که کارفرمای شما ترفیع رتبه می گیرد برای شما دو موقعیت مختلف پیش می آید، یکی اینکه به شما اهمیت نداده و برایتان خلاء ایجاد کند، و دیگر اینکه چون شما یکی از سرمایه های با ارزش شرکت هستید شما را با خود به بخش جدیدی که منتقل شده است ببرد. تنها کاری که باید بکنید این است که مطمئن شوید که او و دیگران از سهم بزرگی که برای شرکت انجام می دهید، آگاه می شوند. خود را در معرض دید قرار دهید، سودمند واقع شوید و برای قبول مسئولیت های جدید آماده باشید، اما به هیچ وجه چاپلوسی نکنید. به ندرت اتفاق می افتد که یک رهبر پر قدرت اطراف خود را با "بله قربان گو" ها پر کند. به موفقیت های خود افتخار کنید و استعداد ها و توانایی هایتان را بروز دهید.

2- گله و شکایت نکنید
اگر همیشه از کارفرمای خود تقاضای مرخصی کنید و زمانی که به مهلت تحویل پروژه ها نزدیک می شوید از او بخواهید تا وقت بیشتری را در اختیار شما قرار دهد، او به طور حتم از شما منزجر می شود و تاثیر مخالفی بر روی شغل و در نتیجه بر روی عزت نفستان می گذارد. کسانی که دائما در حال گله و شکایت کردن هستند هیچ گاه ترفیع رتبه نمی گیرند. (مدیران همیشه سعی می کنند آنها را به شعبه های دیگر انتقال دهند تا از دستشان راحت شوند.) شما می خواهید رئیستان دوستتان باشد نه دشمنتان؛ پس سعی کنید اسباب ناراحتی و رنجش او را فراهم نسازید. زمانی که میخواهید نزد او بروید مجددا فکر کنید و تمام جوانب گفته های خود را در نظر بگیرید. ارزش خود را با تصمیم گیری های مناسبی که مربوط به حیطه کاری خودتان می شود، حفظ کنید و به دنبال تعریف و تمجید بیهوده از جانب کارفرمایتان نباشید.

3- مطمئن شوید که شرایط کاری مناسب است
آیا شما حقوق کافی دریافت می کنید، و در یک محیط کاری امن مشغول به کار هستید. برای بدست آوردن حقوق خود قد علم کنید و هیچ گاه عزت نفس و ارزش خود را به خاطر فیش حقوقیتان زیر پا نگذارید. باید به راحتی مواردی که برایتان مهم است را با رئیستان در میان بگذارید، مثلا: ساعات فراغت، کاهش ساعات هفتگی کاری، کارکردن در خانه و فرستادن اطلاعات از طریق رایانه. مدعی باشید اما پرخاشگر نباشید؛ و همیشه بر روی فواید و مزایای کارهای خود برای شرکت تاکید داشته باشید. با ارزشی که برای کارفرمایتان قائل هستید و با اتکا به عزت نفس، احتمال پذیرش طرح ها و پیشنهاداتتان را افزایش دهید.

4- همیشه از اکثریت پیروی نکنید
همکاری و تشریک مساعی داشته باشید، اما هیچ گاه اجازه ندهید تا دیگران از شما استفاده کنند. اگر اجازه دهید تا همکارانتان تمام کارها را بر روی سر شما بریزند ارزش و احترامتان پایین می آید و در عوض آنها به وسیله کاری که شما را آنرا به خوبی انجام داده اید افتخار کسب می کنند. بد نیست گاهی استقلال خود را امتحان کنید. اگر همه از ساعت 9 صبح تا 5 بعد از ظهر سر خود را با کارهای غیركاري گرم می کنند لازم نیست که شما هم مشابه آنها عمل کنید. برای مسائل مهم مثل ایمنی در محل کار، حقوق و مزایا خوب است به جمع بپیوندید، اما علاوه بر اینکه در چنین جمع های شرکت می کنید، بهتر است برای  افزایش درآمد با مدیریت رودررو صحبت کنید. اگر دوربین های  ایمنی در تمام قسمت های محل کار شما برای جلوگیری از تقلب نصب شده و تصور می کنید که این امر به حقوق و استقلال شما آسب می رساند، ارزش آنرا دارد که در مقابل آنها بایستید. پیش از اینکه به دیگران برای محافظت از حقوقشان بپیوندید، تمام جوانب کار خود را در نظر بگیرید.

5- اجازه ندهید تا عنوان دلقک و یا لوده بخش را به شما بدهند
بد نیست که در ساعات بی کاری و اوقات فراغت خود بخندید و شادی کنید اما نباید زیاده روی کنید. ادب مساوی است با ارزش. خنداندن مردم در زمان سخنرانی و یا کنفرانس یک ویژگی شایان ذکر است اما اگر همکارانتان شما را به عنوان دلقک و جوکر بشناسند، هیچ کس شما را جدی نمی گیرد و چیزی نمی گذرد که عزت نفس خود را از دست خواهید داد.

6- مشکلات شخصی را به محل کار نبرید
بلند صحبت کردن با تلفن در محل کار هیچ جایی ندارد. اگر شما جر و بحث دارید و یا برای بخشش از طرف کسی که آنسوی خط تلفن است گریه زاری سر دهید و یا او را ببوسید، باید آنرا در خارج از دفتر کار و به وسیله تلفن همراه انجام دهید. پیش از اینکه بخواهید با هر یک از همکارانتان ارتباط برقرار کنید به تاثیراتی که ممکن است او بر روی مسائل کاری شما بگذارد به دقت فکر کنید. اگر به خاطر کارهایی بدي که با یکی از همکارانتان انجام داده اید، ارتباط خود را با او قطع کرده اید این امر منجر به نابودی شان و ارزش شما خواهد شد، چرا که به زودی تمام کارمندان از تمام مواردی که شما سعی می کنید مخفی نگه دارید، آگاه خواهند شد.

7- جلوی خشم خود را بگیرید و احساساتتان را کنترل کنید
زمانی که یکی از همکاران، کار خود را سر موقع انجام ندهد و تاثیر آن مستقیما بر روی بازده شما تاثیر بگذارد، طبیعی است که شما ناراحت، رنجیده و عصبانی شوید. اما نحوه برخورد شما با قضیه، میزان ادراک شما را برای سایرین روشن می کند. اگر انسان کم طاقتی هستید باید مراقب باشید که در زمان عصبانیت حرکت ناشایستی از شما سرنزند. با کنترل احساسات، ارزش و شان خود را بالا ببرید. اگر چیزی بگویید و یا حرکتی انجام دهید که نباید، سریعا برای نجات ابروی خود عذر خواهی کنید.

8- مراقب آزار و اذیت ها باشید
خط مشی و سیاست های شرکت را به دقت بررسی کنید. اگر همواره از طریق یکی از همکارانتان تحقیر می شوید، و یا یکی از کارمندان ارتباط نا مناسب جنسی با ارباب رجوع برقرار می کند، اعتراض کنید. درست مثل قلدری کردن در حیاط مدرسه، آزارهایی که در محل کار به وقوع می پیوندد، بر روی ارزش و شان شخصی شما تاثیر می گذارد.

9- خلاقیت و توانایی خود را در مدیریت اثبات کنید
ابتکار و نوآوری به عنوان رمز تجارت آینده محسوب می شود. در حین انجام کارهای روزمره دید خود را بر روی تصاویر بزرگتر معطوف کنید. همیشه از فعالیت ها و تغییرات رقبا مطلع باشید. اگر بر اساس غریزه و درک شغلی خود عمل کنید، همیشه رضایت شغلی بیشتری کسب کرده و اعتماد به نفستان افزایش پیدا خواهد کرد. شالوده دانش خود را افزایش داده و از استعدادها و خلاقیت های خود در زمینه رشد شرکت بهره بگیرید.

ارزش های خود را زیر پا نگذارید
مسئولیت رفتار هر کس به عهده خودش می باشد. اگر از شما خواسته شد که یک کار غیر قانونی و یا غیر اخلاقی انجام دهید بر روی تاثیرات دراز مدت آن فکر کنید. رفتاری موقر، با احترام و معزز به همراه  درستی و غرور از خود نشان دهید. برای اینکه به شانتان آسیبی وارد نیاید باید در یک آینه به خود نگاه کنید و مطمئن شوید که از روی وجدان کار می کنید و از انجام هر چه در حد توانتان باشد کوتاهی نمی کنید. اگر این موارد را رعایت کنید در پایان هر روز، حس رضایت و موفقیت در انجام کارها به شما دست خواهد داد.

چگونه رهبری بانفوذ باشیم؟

چگونه رهبری بانفوذ باشیم؟
دکتر جان سی مکس ول می گوید، "مقیاس واقعی رهبری و مدیریت، نفوذ است، نه کمتر و نه بیشتر." شایان ذکر است که جان سی مکس ول، متخصص مدیریت و رهبری در دنیای تجارت است.

برای مدیران طبیعی است که بخواهند هر چیز تازه ای درمورد رهبری را یاد بگیرند. بالاتر از درک و فهمیدن رهبری، این است که یاد بگیریم که رهبری امری است که با نفوذ و تاثیر سروکار دارد نه چیز دیگر.

اگر فکر میکنید که همه چیز را درمورد رهبری یادگرفته اید، تا اتمام این مقاله صبر کنید. دلیل اینکه باید یاد بگیریم که رهبری با مسئله قدرت نفوذ سروکار دارد این است که خودتان را در موقعیتی قرار خواهید داد که رهبری شوید که از نظر تخصصی و شخصیتی نفوذ بیشتری داشته باشد.

قبل از اینکه یادبگیریم که چرا رهبری با مسئله قدرت نفوذ سر و کار دارد، باید بفهمیم که رهبری و نفوذ هر کدام چه معنا و مفهومی دارند. رهبری به این شیوه تعریف میشود: قدرت هدایت و راهنمایی کردن، و مفهوم نفوذ نیز این است: توانایی تاثیر گذاشتن روی افراد به طوری که بدون اعمال زور و فشار، آنها را به انجام کاری ترغیب کنیم.

سه نکته مهم که به آن می پردازیم عبارتند از:

1. هیچکس ذاتاً رهبر به دنیا نمی آید.
2. باید بین رهبرانی که فقط این مقام را یدک می کشند و رهبران واقعی تمایز قائل شد.
3.  پرورش رهبران دیگر

قبل از هر چیز، متخصص رهبری و مدیریت، والتر بِنیس، می گوید، "بدترین و خطرناکترین تصور غلط درمورد رهبری این است که رهبران ذاتاً رهبر به دنیا می آیند و یک عامل ژنتیکی آنها را به سمت رهبری می کشاند. این باور یعنی مردم یا این قدرت را در خود دارند و یا ندارند. که واقعاً بی معنی است. درواقع، عکس این مسئله صحیح است. رهبران ساخته می شوند نه که به دنیا می آیند."

حق با والتر بنیس است، رهبران پرورش داده شده و تعلیم می یابند نه اینکه ذاتاً رهبر به دنیا بیایند. مردم تصور می کنند که مدیر عامل های کارخانه های بزرگ یا سوپراستارهای عرصه ورزش ذاتاً رهبر به دینا آمده اند، اما حقیقت ندارد. آنها سالها برای رسیدن به این درجه زحمت کشیده اند و مهارت آموخته اند.

پس چطور می توان رهبری بانفوذ شد؟ اگر یاد در تمام طول عمرتان فقط یاد بگیرید، می توانید رهبری بانفوذ شوید. افراد می توانند با مطالعه کردن و الگو قرار دادن سایر رهبران، رهبری بانفوذ شوند.

شرکت در سمینارها، مشاهده و گوش دادن به نوارهای آموزشی و فعالیت در کنفرانس های رهبری می تواند شما را به یک رهبر تعلیم دیده تبدیل کند.

برای تشخیص خود بعنوان یک رهبر بانفوذ، باید بتوانید تفاوت بین رهبرانی که فقط این مقام را یدک می کشند و رهبران واقعی را تشخیص دهید. دلیل اهمیت آن چیست؟

وقتی توانستید تفاوت بین رهبرانی که فقط این مقام را یدک می کشند و رهبران واقعی را تشخیص دهید، می توانید بفهمید که چه کسی مردم را هدایت می کند. مثال آن یک مدیرعامل است که این عنوان را یدک می کشد، اما حوزه نفوذ او به سایر رهبران موقعیتی محدود می شود.

از طرف دیگر، مدیریت منابع انسانی یک مقام و مامور فعال است. به عبارت دیگر، مدیریت منابع انسانی باید بتواند با سازمان های داخلی و خارجی و مردمی که میتوانند به ارتقاء شرکت کمک کنند، کار کند. مدیریت منابع انسانی یک رهبر واقعی است چون در کل سازمان نفوذ دارد و پرسش و پاسخ های مورد نیاز رهبران موقعیتی در دست آنهاست.

دفعه بعدی که در یک میتینگ شرکت داشتید، باید بتوانید بین رهبرانی موقعیتی و رهبران واقعی تمایز قائل شوید.

و آخر از همه به این نکته می رسیم که یکی از اولویت های رهبرای باید پرورش رهبرای دیگر باشد. اما چرا؟

رهبرانی که رهبران دیگری را پرورش می دهند، تاثیر بسیار بالاتری در سازمان خود میگذارند که به هیچ طریق دیگر  قابل حصول نیست، نه با افزایش منابع، نه با کاهش هزینه ها، نه با افزایش حاشیه سود، نه با آنالیز سیستم ها، یا اجرای سیستم های مدیریتی با کیفیت بالا و....

پرورش رهبران دیگر برای ارتقاء سطح کمپانی یا شرکتتان بسیار مهم و حیاتی است. اینکار باید جزء اولویت های شما باشد.

اگر رهبری بانفوذ باشید به شما قول می دهم که بتوانید به بهترین شکل سازمان یا شرکت خود را مدیریت و رهبری کنید و قوای انسانی خود را نیز به حد ماکسیمم برسانید. منتظر چه هستید، از همین امروز شروع کنید.

مواظب سمت نگاهت باش! مواظب سمت نگاهت باش! در مدرسه شیوانا به شاگردان هنرهای رزمی نیز آموزش داده می‌شد. شیوانا همیشه می‌گفت که در طول عمر حتی اگر مهارت رزمی یک بار برای کمک شخص یا خانواده‌اش یا انسان‌های نیازمند به کار گرفته شود پس ارزشی هم‌سنگ جان یک یا چند انسان پیدا می‌کند و به همین دلیل باید تا حد استادی به آن مسلط شد. ولی از سوی دیگر، اگر این مهارت عامل غرور و خودپسندی شود می‌تواند فرد را به تباهی بکشاند و به همین دلیل از این مرحله به بعد دیگر لازم نیست شاگرد آن را ادامه دهد. به همین دلیل هر کدام از شاگردان علاوه بر مهارت‌های متداول رزم و دفاع در یک هنر رزمی نیز تا حد استادی ماهر و چیره‌دست بودند. یکی از شاگردان شیوانا پسر آشپز مدرسه بود که در هنر تیراندازی با کمان بسیار ماهر بود و می‌توانست با چشمان بسته از فاصله دور تیر را درست وسط هدف بزند. آوازه مهارت تیراندازی او در تمام دهکده‌های اطراف پیچیده بود و همه جوانان آرزو داشتند روزی مثل او تیرانداز ماهری شوند. روزی پسر آشپز نزد شیوانا آمد و به او گفت که تعدادی رزمی‌کار بی‌ادب و غریبه از دیاری دور وارد دهکده شده‌اند و همه چیز را به هم ریخته‌اند و او چون به مهارت تیراندازی خود مطمئن بوده و به آن می‌بالیده است عمدا با آنها درگیر شده و نهایتا با وساطت مردم قرار شد فردا در مقابل جمع آنها با هم مسابقه تیراندازی داشته باشند. به این شرط که هر کدام پیروز شدند حق داشته باشد یک سطل رنگ روی سر نفر شکست‌خورده بپاشد. پسر آشپز با غرور و تکبر گفت: "من در کل این سرزمین بی‌نظیرم و حتما در این مسابقه برنده خواهم شد چون در تیراندازی بهترینم و می‌توانم به راحتی با پاشیدن رنگ، این بی‌ادب‌ها را مقابل جمع بی‌آبرو کنم و آنها را وادار سازم که مقابل من کرنش کنند و بعد از این دیار بروند." شیوانا با ناراحتی پاسخ داد: "مواظب غرورت باش که تو را هم‌سطح این جماعت یاغی نکند! این افراد بی‌ادب، حتما خبردار شده‌اند که تو در تیراندازی بی‌رقیب هستی. آنها عمدا مسابقه تیراندازی را پیشنهاد کردند تا سمت نگاه تو را با خودشان یکی نشان دهند و خود را نزد اهالی دهکده هم‌شان و هم‌ردیف تو نشان دهند. اگر در این مسابقه شرکت کنی خود را تا حد آنها پایین آورده‌ای و اگر بر ایشان پیروز شوی و سطل رنگ را بر سرشان بپاشی، به خاطر این رفتار زشت، نزد مردم، حتی از آنها هم خوارتر و ذلیل‌تر می‌شوی. برای بیرون کردن این یاغی‌ها از همان ابتدا تو به تنهایی نباید وارد گود می‌شدی. اگر با همین غرور و تکبر بخواهی ادامه دهی دیگر در مدرسه جایی برای تو نیست." پسر آشپز از شرم سرش را پایین انداخت و هیچ نگفت. روز بعد همه در میدان دهکده جمع شدند تا شاهد مسابقه تیراندازی باشند. پسر آشپز وارد میدان شد. بی‌مقدمه چند تیر به سمت هدف پرت کرد و همه آنها را درست وسط هدف زد. سپس به سمت مردم برگشت و تیروکمانش را مقابل آنها شکست و گفت من با وجودی که تیرهایم به هدف نشستند اما خود را تیرانداز ماهری نمی‌دانم. چون‌ این مهارت باعث غرور و خودخواهی من شده است." سپس بی‌آنکه به رزمی‌کاران یاغی نگاهی کند میدان را خالی کرد و به جمع اهالی پیوست. بعد از او شیوانا به همراه شاگردانش به سمت تازه‌واردان رفت و تیروکمان شکسته را از روی زمین برداشت و آن را به سرکرده یاغی‌ها داد و گفت: "در این دهکده هیچ سطل رنگی قرار نیست بر سر کسی پاشیده شود. اگر می‌خواهید با این درگیری‌های نمایشی اهالی دهکده را وادار کنید که چیزی را ببینند که شما می‌خواهید، باید به شما بگویم که دیدنی‌های شما هرگز برای ما اهالی این دهکده جذاب و تماشایی نیستند و نخواهند بود. این تیروکمان شکسته را به یادگاری از ما بگیرید و تا آفتاب غروب نکرده از این دیار دور شوید." می‌گویند یاغی‌ها که شاگردان ورزیده مدرسه را مقابل خود دیدند همان روز بدون هیچ جدال و درگیری دهکده را ترک کردند و دیگر برنگشتند. از آن روز به بعد پسر آشپز مدرسه دیگر سراغ تیروکمان خود نرفت. او مشغول یادگیری و استادی در یک مهارت رزمی دیگر شد.

حکايت بهلول و شيخ جنيد بغداد

  آورده‌اند كه شيخ جنيد بغداد به عزم سير از شهر بغداد بيرون رفت و مريدان از عقب او. شيخ احوال بهلول را پرسيد. گفتند او مردي ديوانه است. گفت او را طلب كنيد كه مرا با او كار است. پس تفحص كردند و او را در صحرايي يافتند. شيخ پيش او رفت و در مقام حيرت مانده سلام كرد. بهلول جواب سلام او را داده پرسيد چه كسي (هستي)؟ عرض كرد منم شيخ جنيد بغدادي. فرمود تويي شيخ بغداد كه مردم را ارشاد مي‌كني؟ عرض كرد آري... بهلول فرمود طعام چگونه ميخوري؟ عرض كرد اول «بسم‌الله» مي‌گويم و از پيش خود مي‌خورم و لقمه كوچك برمي‌دارم، به طرف راست دهان مي‌گذارم و آهسته مي‌جوم و به ديگران نظر نمي‌كنم و در موقع خوردن از ياد حق غافل نمي‌شوم و هر لقمه كه مي‌خورم «بسم‌الله» مي‌گويم و در اول و آخر دست مي‌شويم.

بهلول برخاست و دامن بر شيخ فشاند و فرمود تو مي‌خواهي كه مرشد خلق باشي در صورتي كه هنوز طعام خوردن خود را نمي‌داني و به راه خود رفت. مريدان شيخ را گفتند: يا شيخ اين مرد ديوانه است. خنديد و گفت سخن راست از ديوانه بايد شنيد و از عقب او روان شد تا به او رسيد. بهلول پرسيد چه كسي؟ جواب داد شيخ بغدادي كه طعام  خوردن خود را نمي‌داند. بهلول فرمود آيا سخن گفتن خود را مي‌داني؟ عرض كرد آري. بهلول پرسيد چگونه سخن مي‌گويي؟ عرض كرد سخن به قدر مي‌گويم و بي‌حساب نمي‌گويم و به قدر فهم مستمعان مي‌گويم و خلق را به خدا و رسول دعوت مي‌كنم و چندان سخن نمي‌گويم كه مردم از من ملول شوند و دقايق علوم ظاهر و باطن را رعايت مي‌كنم. پس هر چه تعلق به آداب كلام داشت بيان كرد.

بهلول گفت گذشته از طعام خوردن سخن گفتن را هم نمي‌داني. پس برخاست و دامن بر شيخ افشاند و برفت. مريدان گفتند يا شيخ ديدي اين مرد ديوانه است؟ تو از ديوانه چه توقع داري؟ جنيد گفت مرا با او كار است، شما نمي‌دانيد. باز به دنبال او رفت تا به او رسيد. بهلول گفت از من چه مي‌خواهي؟ تو كه آداب طعام خوردن و سخن گفتن خود را نمي‌داني، آيا آداب خوابيدن خود را مي‌داني؟ عرض كرد آري. بهلول فرمود چگونه مي‌خوابي؟ عرض كرد چون از نماز عشا فارغ شدم داخل جامه‌ خواب مي‌شوم، پس آنچه آداب خوابيدن كه از حضرت رسول (عليه‌السلام) رسيده بود بيان كرد. بهلول گفت فهميدم كه آداب خوابيدن را هم نمي‌داني. خواست برخيزد جنيد دامنش را بگرفت و گفت اي بهلول من هيچ نمي‌دانم، تو قربه‌الي‌الله مرا بياموز. بهلول گفت چون به ناداني خود معترف شدي تو را بياموزم.

بدانكه اينها كه تو گفتي همه فرع است و اصل در خوردن طعام آن است كه لقمه حلال بايد و اگر حرام را صد از اينگونه آداب به جا بياوري فايده ندارد و سبب تاريكي دل شود. جنيد گفت جزاك الله خيراً! و در سخن گفتن بايد دل پاك باشد و نيت درست باشد و آن گفتن براي رضاي خداي باشد و اگر براي غرضي يا مطلب دنيا باشد يا بيهوده و هرزه بود. هر عبارت كه بگويي آن وبال تو باشد. پس سكوت و خاموشي بهتر و نيكوتر باشد. و در خواب كردن اين‌ها كه گفتي همه فرع است؛ اصل اين است كه در وقت خوابيدن در دل تو بغض و كينه و حسد بشري نباشد.

تو همانی که می اندیشی

کوه بلندی بود که لانه عقابی با چهار تخم، بر بلندای آن قرار داشت. یک روز زلزله ای کوه را به لرزه درآورد و باعث شد که یکی از تخم ها از دامنه کوه به پایین بلغزد. آن تخم به مزرعه ای رسید که پر از مرغ و خروس بود.

مرغ و خروس ها می دانستند که باید از این تخم مراقبت کنند و بالاخره هم مرغ پیری داوطلب شد تا روی آن بنشیند و آن را گرم نگهدارد تا جوجه به دنیا بیاید. یک روز تخم شکست و جوجه عقاب از آن بیرون آمد. جوجه عقاب مانند سایر جوجه ها پرورش یافت و طولی نکشید که جوجه عقاب باور کرد که چیزی جز یک جوجه خروس نیست. او زندگی و خانواده اش را دوست داشت اما چیزی از درون او فریاد می زد که تو بیش از این هستی. تا این که یک روز که داشت در مزرعه بازی می کرد متوجه چند عقاب شد که در آسمان اوج می گرفتند و پرواز می کردند. عقاب آهی کشید و گفت ای کاش من هم می توانستم مانند آنها پرواز کنم.

مرغ و خروس ها شروع کردند به خندیدن و گفتند تو خروسی و یک خروس هرگز نمی تواند بپرد اما عقاب همچنان به خانواده واقعی اش که در آسمان پرواز می کردند خیره شده بود و در آرزوی پرواز به سر می برد. اما هر موقع که عقاب از رویایش سخن می گفت به او می گفتند که رویای تو به حقیقت نمی پیوندد و عقاب هم کم کم باور کرد...

بعد از مدتی او دیگر به پرواز فکر نکرد و مانند یک خروس به زندگی ادامه داد و بعد از سالها زندگی خروسی، از دنیا رفت.

تو همانی که می اندیشی.

هرگاه به این اندیشیدی که تو یک عقابی، به دنبال رویاهایت برو و به ندانستنی های اطرافیانت فکر نکن.

دانشگاه استنفورد

خانمی با لباس کتان راه‌راه و شوهرش با کت‌وشلوار نخ‌نما‌شده‌ی خانه‌دوز در شهر بوستن از قطار پايين آمدند و بدون هيچ قرار قبلی راهی دفتر رئيس دانشگاه هاروارد شدند. منشی فورا متوجه شد اين زوج روستايی هيچ کاری در هاروارد ندارند و احتمالا شايسته حضور در کمبريج هم نيستند. مرد به آرامی گفت: مايل هستيم ریيس را ببينيم. منشی با بی حوصلگی گفت: ايشان تمام روز گرفتارند. خانم جواب داد: ما منتظر خواهيم شد.

منشی ساعت‌ها آنها را ناديده گرفت، به اين اميد بود که بالاخره دلسرد شوند و پی کارشان بروند. امااين طور نشد. منشی به تنگ آمد و سرانجام تصميم گرفت مزاحم ریيس شود، هرچند که اين کار نامطبوع بود که همواره از آن اکراه داشت. و به ریيس گفت: شايد اگر چند دقيقه ای آنان را ببينيد، پی كارشان بروند. رئيس با اوقات تلخی آهی کشيد و سر تکان داد. معلوم بود شخصی با اهميت او، وقت ملاقات با آنها را نداشت. به علاوه از اينکه لباسی کتان و راه راه و کت‌وشلواری خانه‌دوز دفترش را به هم بريزد، خوشش نمی آمد. ریيس با قيافه‌ای عبوس و باوقار، سلانه سلانه به سوی آن دو رفت. خانم به او گفت: ما پسری داشتيم که يک سال در هاروارد درس خواند. او اينجا راضی بود. اما حدود يک سال پيش در حادثه‌ای کشته شد. شوهرم و من دوست داريم بنايی به يادبود او در دانشگاه بنا کنيم. رئيس تحت تاثير قرار نگرفته بود او يکه خورده بود... با غيظ گفت: خانم محترم ما نمی‌توانيم برای هرکسی که به هاروارد می‌آيد و می‌ميرد، بنايی برپا کنيم. اگر اين کار را بکنيم، اينجا مثل قبرستان مي‌شود! خانم به سرعت توضيح داد: آه، نه. نمی‌خواهيم مجسمه بسازيم. فکر کرديم بهتر باشد ساختمانی به هاروارد بدهيم!؟ ریيس لباس کتان راه راه و کت و شلوار خانه‌دوز آن دو را برانداز کرد و گفت: يک ساختمان! می‌دانيد هزينه‌ی يک ساختمان چقدر است؟ ارزش ساختمان‌های موجود در هاروارد هفت‌ونيم ميليون دلار است. خانم يک لحظه سکوت کرد. ریيس خشنود بود. شايد حالا می‌توانست از شرّشان خلاص شود. زن رو به شوهرش کرد و آرام گفت: آيا هزينه راه اندازی دانشگاه همين قدر است؟ پس چرا خودمان دانشگاه راه نيندازيم؟ شوهرش سر تکان داد. قيافه ریيس دستخوش سردرگمی و حيرت بود.

آقا و خانم «ليلاند استنفورد» بلند شدند و راهی پالوآلتو در ايالت کاليفرنيا شدند، يعنی جايی که دانشگاهی با نام خودشان و پسرشان ساختند: دانشگاه استنفورد، يادبود پسری که هاروارد به او اهميت نداد.